三、龙湖商业战略定位

　　龙湖商业对自身的商业定位曾做过如下的表述：

　　1、有很多开发商在商业地产上还是摇摆的，非常坚定往商业地产中大规模投入的很少。至少在行业里面，龙湖是非常认真地在做商业地产的。

　　2、龙湖商业不盲目追求规模，而是追求质量。龙湖不会是以做多大规模为首位的目标。

　　3、龙湖不会盲目的去复制，有两个原因。首先，每个商圈，每个地方都会有独特的东西，盲目的复制会让每个地方都变得一样。龙湖的每一个项目都会做独特且独立的定位研究，这个研究是全方面的，包括建筑的外观形态等各方面。其次，现在商业地产整体环境变化很快，如果固步自封，其实很危险。所以作为开发商一定要不断地创新，要保持不断创新的势头。

　　另外真把商业做好后，未来龙湖会并购一些项目。公司会用这种方式进一步地扩大自己，但是自身还是会遵循纪律，按每年定下的速度去发展新项目。可能到时候会有一些非常好的，但是又非常合适的项目，公司也愿意去进行合作。

　　按照上述路径，龙湖的计划是到2017年底，他们要在全国持有23个商业项目，共计357万方，其中有14个就是区域型购物中心天街。

　　从2011年前在重庆做第一个购物中心北城天街后，现在天街已成了龙湖的商业地产旗舰品牌。他们计划到2017年，布点重庆、成都、北京、上海、苏州、杭州6个，让天街购物中心从5个提升至到14个。

　　从今年开始，他们在加快商业地产的发展节奏，除了西南大本营，龙湖只聚焦在成长性高的一线和长三角准一线城市。

　　龙湖选地的标准是，可以在多中心化大城市的五环外，但对规划中的新区抱谨慎态度。地再好，成本太高，也不考虑，因为“只有合适的价格才是好的”。还青睐区域交通发达的地方，比如虹桥。看重地铁上盖项目。同时会避开那些商业地产竞争太激烈的地块。

四、龙湖人才管理

　　人才管理是龙湖最核心的一个法宝。业内曾疯传一片龙湖创始人吴亚军的文章，名字叫《龙湖地产的压舱石》，该文章几乎成为房地产业界人力资源管理的典范之作。记者出生的龙湖掌门人，用生动的文字、真挚的情感阐述龙湖企业的价值观和商业哲学，这些跟吴亚军一起创业的元老们就是龙湖这艘舰队的压舱石。

　　在此基础上，龙湖将自己的人力资源策略有做了如下补充：

　　第一个龙湖自己这么多年培养的一些人，龙湖商业一直做了这么多年，沉淀了很多的企业文化。第二部分是公司有意识招聘的，一些喜欢干活，喜欢做事的，来自各个企业的人。

　　招聘机制：龙湖还从本科毕业生里面挑选优秀人才，我们会有一个比较大规模的实习计划，从中挑选一些人加入公司。这个计划已经做了三年了，2010年做的实验，2012年全面开始，现在进一步放大推广。其中有几个人已经非常好了，再过几年他们可能就会出现在很重要的岗位上。

　　仕官生计划：该计划面向重点高校的学生，他们的成长路线更高一点，也是我们未来的一些种子选手，这两套体系共同搭档。龙湖觉得这些人是自己培养的，所以价值观和公司非常像，而且很难挖走。这些人是一接触社会就在龙湖，是龙湖的持续投资，对公司的未来非常重要。

　　现在在龙湖的商业地产团队里，中高层管理者商业从业年限都超过10年。最近两年，一些人从凯德、中粮、华润、华贸、万达来到龙湖。现在，因为集团权力下放，地方公司的商业地产团队有了更多主导权。

　　五、组织架构创新，应对市场变化趋势

　　2012年，应对产业板块发展的需要，龙湖集团成立商业地产部，设置招商、研策、运营、技术、品牌推广、酒店等多个业务中心，负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商。

　　在组织架构方面，龙湖这么多年是比较固定的，大体上还是基于地区公司的人力资源的策略，公司会把地区公司配得很强，但在上面却没有区域公司，保持一个很扁平的组织架构。

　　公司更加相信一线决策。公司高层在阐述为何充分信任一线团队决策时，这样谈到：这是因为当企业文化强大的时候，整个组织会有纠错的机制，当决策者出问题的时候，很多人会觉得老大做得不对，这不是我们要的东西，就会让错误的决策与现实出现的反差很大。这是一种相互的制约和约束，从这一点架构来看，龙湖是比较强的。

　　同时，我们注意到，为了应对商业市场的快速变革，龙湖也成立了特殊团队。龙湖现在公司内部也在创新，在地区商业公司组建了两个新部门。一个是智能商业中心，一个是招商创新中心。这两个专业团队，一方面研究组合型的新产品，比如智能商业WIFI和APP。一方面寻找新业态，帮更多商家进入他们的购物中心。

　　关于这些新业态，现在公司大概有7个方向，其中4个基本上已经有非常详细的计划，可能今年就会有1、2个落地。在此基础上公司会有一些创新。包括智能商业WIFI、APP等。

六、龙湖对于商业业态的理解

　　龙湖认为所有的业态都是体验性业态，比如说零售，只有做成真正的体验性业态，才能跟店铺更好的合作。公司认为中国所有的零售业，跟体验还有很大的差距，随着未来的发展，体验会越做越好，天街购物中心就是让消费者有体验的机会，有非常好的店铺管理，未来的零售一定要往这个方面发展。

　　七、精细化的硬件管理策略

　　龙湖过去几年实施了一系列切实可行的购物中心建造标准和运营制度，2014年颁布的最新版《龙湖集团持有商业建造标准》，详细规划了与消费者需求和体验息息相关的方面，比如室内外交通系统、导视系统，室内温度、湿度、照明系统、灯光、升降梯等等。

　　上述这些建设标准只是基础。高水平的管理，体现在下面几个方面的功夫上：

　　第一，研究体验细节。在洗手间和停车场推“香奈儿计划”和“爱马仕计划”。

　　龙湖商业高管都是细节控，爱操心，善服务，强调“场所精神”——爱从场所建造者和经营者角度考虑问题。既然做购物中心，就得用体验业态抵抗电商冲击波。龙湖把战场拉到了卫生间和停车场，对应开启内部代号为“香奈儿计划”和“爱马仕计划”的两项举措。

　　“香奈儿计划”其实就是用来改善洗手间体验感的。做法包括，为了解决排队难题，他们把女性洗手间的面积改成了男性的2倍。还从实用角度出发，把纸巾盒由圆形改成平面，以便你在上面放小物件。女卫生间有更大的置物台和专属化妆区。

　　跟“香奈儿计划”一样，“爱马仕计划”也起了个动听的噱头名字。那是为了改善停车场的停车、找车难题。一般的情形是，购物前后，你一定没少在偌大的停车场转悠。因为希望人们在商场而不是停车场花更多时间，龙湖停车场开启车牌识别功能，档杆会自动升起。视屏功能则保证你能在离开时，第一时间找到你的停车位，WIFI系统全面覆盖地下车库，APP也会帮你指路。

　　这些都是小细节，但是每一个都做足，就能整体加分，从而抓住消费者。在北城天街，他们也做了类似的细节改造，做母婴室升级，比如智能的消毒型换尿布台、温奶器等等。

　　第二，摆脱高大上和仪式感，让项目更接地气，从销售型商铺那里要口碑。

　　龙湖做持有型商业已超十年，持有型比销售型业态多。现在，他们的销售型商业物业也开始发力，研究了数年后，现在他们发现了一个妙招——在那些销售型商铺的街道，以前龙湖会铺上欧式小砖路面主打仪式感，却效果平平。现在，他们在项目内直接铺柏油马路，客流的监测显示，这样的做法更接地气，反而吸引了更多的人开车抄近道，自然也为街边商铺带来人流。

　　这背后是对商户的关心，不要以为你只讨好自持性商业物业里的商铺就行了，在已经销售出去的商户那里，龙湖抓住了最想要的口碑。它为他们的客流负责。在重庆和成都，龙湖默默成立了一个专管销售型物业推广、运营的商业团队。

　　2013年龙湖推出金苹果计划，率先提出销售型商业物业“售后服务”的理念，将业主从传统投资模式转为资产管理模式。这种对销售型物业会大幅减少后期运营与产权之间的矛盾，适当投入资本和精力维护销售型的业态，是龙湖打算长期坚持做商业地产必须维护的品牌口碑。

　　八、软件管理策略

　　软性服务方面，龙湖加大了日常运营管理中对于体验式指标的考核权重，并大力引入移动互联网技术，打造智能商业系统，实现消费者满意度、商家满意度和运营效率三提升。例如，天街品牌手机客户端“晓天街”已于今年初上线，便是为消费者提供便捷、个性化的服务。同时，龙湖商业还建立了商户客流系统，能够了解每家商户的进店客流数，协助商户诊断经营问题，实现从全业态管理到单一商户管理的针对性辅导，提升商家管理成效。

　　龙湖商业自行开发了《龙湖商业运营管理系统》，可实时监控旗下所有项目每家租户当日营业额、租金情况、人流量等指标，关注商户经营情况，并及时给予帮助。如北城天街、西城天街项目经常定期进行店长大会，以交流和提高商家的业务技能。