在90年代,SPG公司有三起里程碑式的并购行为:
首先,1996年集团收购了DeBartolo Realty,这使得重组后的Simon集团拥有美国7%的商业地产市场份额,成为北美最大的上市零售地产商。1997年,Simon集团又收购了马塞诸瑟州一个私人商业信托The Retail Property trust,使其资产又增加了10个购物中心和一个社区广场。1998年,Simon 与Corporate Property Investors达成协议,这为Simon集团增加了23个购物中心和4个写字楼。至此,Simon 不但成为全美最大的商业地产商,其拥有的商业地产总量甚至超过后四家主要商业地产公司的总和。这几起并购也使得西蒙公司在纽约,芝加哥,洛杉矶,波士顿等一些主要的大都会市场具有更强的竞争地位。由此,公司的行业内的领先地位正式确立。
在通过兼并及重组来建立公司自身业务组合的同时,Simon还通过与其他REIT的战略合作,来获得联营项目,学习其他公司的专业经验,共享项目成本,并高效地开辟新市场。第一起此类战略合作开始于1997年,与以开发奥特莱斯购物中心闻名的NewJersey-based Chelsea合作,1998年二者共同在休斯顿及奥兰多开发两个outlets 大卖场。1998年,与Virginia-based Mills Corporation 合作,开发了四个专业零售商场。与总部位于纽约的DLJ以及总部位于俄亥俄的Madison Marquette合作收购并开打了一系列娱乐相关的项目。1998年底,西蒙宣布与Machetich 公司各持股50%,共同收购了8个州的12个已有购物中心。
另一方面,在集团进一步发展之中,西蒙认识到需要在承租的零售商以及终端消费者中拥有绝对的品牌影响力和忠诚度。这就要求西蒙必须解决一个一直困扰着商业地产商的难题——作为地产开发和经营者,如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系。
从1996年开始,西蒙集团在公司业务管理上的一大创举就是建立了极具创新性的两个部门:西蒙品牌事业部(Simon Brand Ventures)和西蒙商业网络部(SimonBusiness Network)。西蒙商业网络部作为集团的一个重要部门成为西蒙集团和零售商家之间沟通的最重要桥梁,帮助更好地实现B2B的沟通。成立于1997年的西蒙品牌事业部则全面负责西蒙品牌营销。通过西蒙品牌事业部,西蒙集团有了其自身的B2C部门,得以直接施加影响于消费者。
1999年西蒙集团又首次在行业内发起全国性的品牌营销活动,引起业界的普遍质疑,他们认为商业地产无须进行品牌推销。很快西蒙就证实了品牌营销的意义,通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧密联系在一起,西蒙在商家及消费者之间树立了高端的品牌形象。因而在美国只要消费者看到西蒙的旗臶,就可以确认这是一家高端的购物场所。
在这一时期,西蒙公司的扩张同时伴随着经营状况的平稳增长。公司的物业数量从1993年的114家增加到2000年的251家,同期净利润从2200万美元增长到2.23亿美元。
虽然该时期公司在经营规模以及收入利润等财务业绩上快速增长,但从市场股价的角度来看,公司上市8年来没有较大变动。这主要有内外两个方面的原因:就公司自身而言,自1996年正式进入并购发展的稳定时期之后,公司的战略重点在于规模的扩张,而非经营回报的提升。此时的EPS基本保持在1美元的水平,而ROE基本在4%的水平温和波动,股票业绩增长不明显。
其次,就REIT行业整体而言,由于回报普遍偏低(例如1994年仅有3.2%)难以获得投资者的认可。1997年底REITs增长趋势的放慢,又加快了REITs股价的下行。同期,投资于高科技股的风潮开始盛行(互联网泡沫时期),纳斯达克综合指数从1998年初到1999年底疯狂上涨了150%,而年收益率在10%到14%之间的REITs股票远不能与其相媲美。
